- Chủ quan: “Tôi biết hết rồi”
Đây có lẽ là sai lầm nguy hiểm nhất.
Lãnh đạo càng ở vị trí cao càng dễ rơi vào ảo tưởng kinh nghiệm: vì đã từng thành công nên tin rằng mình hiểu thị trường, hiểu con người, hiểu doanh nghiệp và hiểu cách giải quyết vấn đề.
Trong khi đó, phần lớn rủi ro lớn lại nằm ở những điều mà lãnh đạo tin chắc rằng mình đúng.
- Chỉ tìm chuyên gia khi doanh nghiệp đã “cháy nhà”
Lúc doanh nghiệp đang tốt thì không muốn thuê tư vấn, cố vấn, chuyên gia pháp lý, chuyên gia quản trị, tài chính, nhân sự hay chiến lược vì cho rằng “chưa cần”.
Đến khi nợ lớn, tranh chấp lớn, mất khách hàng, thiếu dòng tiền, nhân viên nghỉ hàng loạt thì mới đi tìm người cứu.
Tư vấn chiến lược đáng giá nhất thường là trước khi khủng hoảng xảy ra, không phải sau khi khủng hoảng đã xảy ra.
Ngoài ra thì ở Việt Nam quá nhiều chuyên gia lý thuyết, dỏm.. nên dễ mất niềm tin. Hãy chọn tổ chức vừa có dấu Viện tầm chiến lược, lãnh đạo vừa là doanh nhân lớn, vừa là nhà đầu tư, vừa có năng lực được các tập đoàn quốc tế tin dùng trước đây. Vừa là nhà nghiên cứu thực chiến, cùng quá trình từng trải nhiều dấu ấn thương trường của mình.
- Nghĩ rằng tái cấu trúc = đi tìm tiền
Một số lãnh đạo hiểu tái cấu trúc rất đơn giản:
“Tôi đang nợ → hãy tìm người cho tôi vay.”
“Tôi thiếu vốn → hãy tìm nhà đầu tư.”
“Tôi không có tiền → hãy tìm người đưa tiền cho tôi.”
Nhưng tái cấu trúc không bắt đầu bằng việc tìm tiền. Nó bắt đầu bằng việc sửa doanh nghiệp, xây dựng lại năng lực đội ngũ, hệ thống quản trị, quản lý, chiến lược, thuế, kế toán, tài chính, kĩ thuật, công nghệ, dịch vụ…
Nhà đầu tư không chỉ nhìn thấy khoản nợ; họ nhìn thấy khả năng doanh nghiệp có thể tạo ra giá trị và dòng tiền trong tương lai rõ ràng hay không.
- Muốn có kết quả ngay lập tức nhưng không chịu xây lại nền móng
Muốn vài tháng giải quyết hàng vài chục năm vấn đề.
Muốn xóa nợ nhưng không muốn thay đổi mô hình kinh doanh, thay đổi tư duy, thói quen cố hữu. Muốn có nhà đầu tư nhưng không muốn sửa chữa, xây dựng đội ngũ, hệ thống chiến lược, quản trị, quản lý, kế toán, tài chính, vận hành, dịch vụ minh bạch trở lại. Muốn tăng doanh thu nhưng không muốn đầu tư đào tạo, phát triển đội ngũ sales. Muốn có người giỏi nhưng không muốn thay đổi văn hóa, không muốn đầu tư xây dựng niềm tin, hệ thống quản trị, quản lý, nhân sự, chính sách, nguồn lực.
Không thể thu hoạch một cái cây mà mình chưa chịu trồng và chăm sóc. Hãy nhớ câu vì lợi ích 10 năm thì trồng cây, vì lợi ích trăm năm thì trồng người.
Phát triển công ty, tập đoàn không phải là chuyện nhanh chóng được, chưa kể công ty đã rơi vào khủng hoảng, thì càng cần thời gian sửa chữa, xây dựng lại, phục hồi, phát triển.
- Không chịu nghe những điều mình không muốn nghe
Một chuyên gia giỏi đôi khi không phải là người làm lãnh đạo vui.
Họ phải nói:
- Doanh nghiệp đang sai ở đâu.
- Lãnh đạo đang sai ở đâu.
- Quản trị yếu ở đâu.
- Bộ máy nào đang có vấn đề.
- Khoản đầu tư nào sai.
- Mô hình nào không còn phù hợp.
- Rủi ro pháp lý nào đang tồn tại.
Nếu cứ nghe thấy điều trái ý là kết luận “chuyên gia này không phù hợp”, cuối cùng doanh nghiệp chỉ còn những người nói điều lãnh đạo muốn nghe, và rồi càng ngày càng lụi tàn.
- Luôn cho rằng nguyên nhân nằm bên ngoài
“Do thị trường.”
“Do Nhà nước.”
“Do đối thủ.”
“Do nhân viên.”
“Do khách hàng.”
“Do ngân hàng.”
“Do Covid.”
“Do kinh tế khó khăn.”
Những yếu tố bên ngoài có thể thực sự tồn tại, nhưng câu hỏi của lãnh đạo phải là:
“Trong cùng một thị trường đó, tại sao có doanh nghiệp vẫn sống được, thậm chí phát triển?”
Nếu không trả lời được câu này thì chưa thể bắt đầu tái cấu trúc.
- Quá tự hào về thành công trong quá khứ
Thành công 10 năm trước không phải là bằng chứng rằng cách quản trị hôm nay vẫn đúng.
Thế giới thay đổi từng ngày. Công nghệ thay đổi. Khách hàng thay đổi. Luật pháp thay đổi. Đối thủ thay đổi. Mô hình kinh doanh thay đổi.
Có doanh nghiệp không chết vì từng thất bại.
Họ chết vì từng thành công quá lâu và không nhận ra thế giới đã thay đổi.
- Không phân biệt “kinh nghiệm” với “năng lực thích nghi”
Một người có 20 năm kinh nghiệm chưa chắc có 20 năm đổi mới.
Có thể chỉ là một năm kinh nghiệm được lặp lại 20 lần.
Lãnh đạo phải hỏi:
“Những gì đã giúp tôi thành công trước đây còn đúng bao nhiêu phần trăm trong thị trường hôm nay?”
- Sợ mất nhân viên nên không dám thay đổi bộ máy
Đây là vấn đề rất phổ biến ở doanh nghiệp đang khủng hoảng.
Đặc biệt khi doanh nghiệp đang nợ lương, lãnh đạo càng sợ nhân viên nghỉ.
Nhưng nếu giữ nguyên một bộ máy không còn phù hợp chỉ vì sợ mất người, doanh nghiệp có thể mất toàn bộ công ty.
Không phải cứ giữ người là giữ được doanh nghiệp.
Phải giữ đúng người, thay đổi đúng người, đào tạo lại đúng người và xây dựng lại hệ thống.
- Không dám thay đổi tư duy của đội ngũ
Lãnh đạo muốn doanh nghiệp chuyển đổi nhưng nhân viên vẫn:
- bán hàng theo cách cũ;
- quản lý theo cách cũ;
- làm việc theo cách cũ;
- tư duy theo cách cũ;
- chống lại công nghệ;
- chống lại KPI;
- chống lại minh bạch.
Thì chiến lược mới cũng chỉ nằm trên giấy.
Tái cấu trúc doanh nghiệp cuối cùng vẫn là tái cấu trúc con người và hệ thống.
- Chỉ nghe người xu nịnh
Đây là một “căn bệnh quyền lực”.
Người có chuyên môn nói:
“Anh đang sai ở điểm này.”
Người xu nịnh nói:
“Anh làm vậy là quá đúng.”
Lãnh đạo đang khủng hoảng rất dễ thích người thứ hai.
Nhưng người nói điều mình thích nghe chưa chắc là người đang giúp mình sống sót.
- Nhầm “trung thành” với “năng lực”
Có những người ở bên lãnh đạo 10–20 năm và rất trung thành, nhưng không còn đủ năng lực cho giai đoạn mới.
Nếu chỉ vì “anh ấy theo tôi lâu rồi” mà giữ nguyên vị trí, doanh nghiệp có thể phải trả giá rất lớn.
Giai đoạn khủng hoảng cần năng lực giải quyết vấn đề, không chỉ cần lòng trung thành.
- Không minh bạch với chuyên gia và nhà đầu tư
Muốn được cứu nhưng lại che:
- nợ;
- tranh chấp;
- nghĩa vụ thuế;
- công nợ;
- tài sản thế chấp;
- giao dịch liên quan;
- vấn đề cổ đông;
- vấn đề pháp lý;
- những khoản đầu tư thất bại.
Điều này làm cho quá trình thẩm định càng khó và càng làm mất niềm tin.
Không thể chữa bệnh nếu bác sĩ không được biết bệnh thật.
- Không biết mình thực sự cần loại vốn nào
Doanh nghiệp gặp khó không phải lúc nào cũng cần “tiền”.
Có khi cần:
- vốn lưu động;
- vốn cổ phần;
- nhà đầu tư chiến lược;
- đối tác kinh doanh;
- tài sản bảo đảm;
- tái cấu trúc nợ;
- giãn nợ;
- chuyển nợ thành vốn;
- bán tài sản;
- bán công ty con;
- M&A;
- thay đổi mô hình kinh doanh.
Đưa thêm tiền vào một mô hình đang tạo ra lỗ chỉ có thể làm cho khoản lỗ lớn hơn. Nó như con thiêu thân, chưa kịp sửa chữa, thay đổi sửa sai, thì đã lại muốn dễ dàng có tiền.
- Không xây dựng lại khả năng tạo doanh thu
Đây là điểm rất quan trọng.
Tái cấu trúc mà chỉ:
cắt chi phí → bán tài sản → vay tiền → đàm phán nợ
thì chưa phải là tái cấu trúc hoàn chỉnh.
Cuối cùng doanh nghiệp phải trả lời:
“Sau tái cấu trúc, chúng ta kiếm tiền bằng cách nào?”
Không có doanh thu mới, khách hàng mới, sản phẩm mới, thị trường mới hoặc mô hình kinh doanh mới thì rất khó tạo ra dòng tiền bền vững.
- Chỉ tập trung xử lý nợ mà quên xử lý nguyên nhân tạo ra nợ
Nợ là triệu chứng.
Nguyên nhân có thể là:
- quản trị yếu;
- đầu tư sai;
- mở rộng quá nhanh;
- dòng tiền sai;
- biên lợi nhuận thấp;
- bán hàng yếu;
- công nợ khách hàng;
- chi phí cố định quá lớn;
- quản lý vốn kém;
- tham nhũng/gian lận nội bộ;
- mô hình kinh doanh lỗi thời.
Nếu chỉ “đàm phán để giảm nợ” mà không sửa nguyên nhân thì vài năm sau doanh nghiệp có thể nợ lại từ đầu.
- Không có “kế hoạch 200 ngày” sau tái cấu trúc
Nhiều doanh nghiệp có một bản chiến lược rất đẹp nhưng không có:
- ai làm;
- làm gì;
- khi nào;
- ngân sách bao nhiêu;
- KPI nào;
- ai chịu trách nhiệm;
- kết quả đo bằng gì.
Chiến lược không được chuyển thành hành động thì chỉ là tài liệu.
- Không biết ơn người dám đồng hành lúc mình khó khăn
Khi doanh nghiệp còn tiền, rất nhiều người sẵn sàng làm việc.
Nhưng khi doanh nghiệp không còn tiền thuê tư vấn, đang nợ, đang khủng hoảng, đang bị kiện, đang mất thị trường, mà vẫn có một tổ chức/chuyên gia thực chiến chịu đồng hành, chấp nhận cơ chế phí chỉ nhận thanh toán trước theo khả năng, còn lại theo kết quả, và trả sau hoặc một phần phí chuyển thành quyền lợi dài hạn, thì đó là một giá trị rất khác.
Không phải cứ có tiền mới là nhà đầu tư.
Có người đầu tư bằng tiền. Có người đầu tư bằng năng lực, thời gian, uy tín, kinh nghiệm và niềm tin.
- Lãnh đạo không dám đối diện với sự thật về chính mình
Đây là cấp độ sâu nhất của tái cấu trúc.
Có thể doanh nghiệp không chỉ cần thay đổi chiến lược.
Lãnh đạo cũng phải thay đổi.
Nếu người đứng đầu không thay đổi tư duy, cách ra quyết định và cách sử dụng quyền lực thì rất khó yêu cầu toàn bộ tổ chức thay đổi.
- Không tách “cái tôi của lãnh đạo” khỏi “lợi ích của doanh nghiệp”
“Đây là công ty tôi.”
“Tôi đã gây dựng 20 năm.”
“Tôi không thể mất quyền.”
“Tôi không thể để người khác quyết định.”
Nhưng khi doanh nghiệp đã khủng hoảng, câu hỏi quan trọng không còn là:
“Tôi muốn gì?”
mà phải là:
“Điều gì tốt nhất để doanh nghiệp sống lại?”
Đôi khi cứu doanh nghiệp đòi hỏi lãnh đạo phải nhường quyền, nhường tỷ lệ sở hữu, thay đổi vị trí hoặc chấp nhận một người khác tham gia điều hành.
- Không chấp nhận rằng tái cấu trúc có thể làm mình “đau”
Tái cấu trúc thật sự không phải là một buổi hội thảo.
Nó có thể đồng nghĩa với:
cắt bỏ – thay đổi – bán – đóng – sáp nhập – thay người – thay mô hình – minh bạch – chịu trách nhiệm – trả giá cho những quyết định sai trong quá khứ.
Nếu chỉ muốn “tái cấu trúc nhưng không được đụng vào bất cứ thứ gì”, thì đó không phải tái cấu trúc.
- Muốn chuyên gia chịu trách nhiệm nhưng lãnh đạo không chịu thay đổi
Có doanh nghiệp thuê chuyên gia rồi nói:
“Anh phải cứu tôi.”
Nhưng chuyên gia đưa ra khuyến nghị thì không thực hiện.
Sau vài tháng lại nói:
“Tư vấn không hiệu quả.”
Đây là một sai lầm rất lớn.
Chuyên gia có thể chỉ đường, xây hệ thống, huấn luyện, đồng hành và hỗ trợ thực thi; nhưng không thể thay lãnh đạo ra quyết định thay đổi.
- Không hiểu rằng niềm tin cũng phải được “xây dựng”
Muốn ngân hàng tin.
Muốn chủ nợ tin.
Muốn nhân viên tin.
Muốn khách hàng tin.
Muốn nhà đầu tư tin.
Muốn đối tác tin.
Muốn chuyên gia tin.
Không thể chỉ nói:
“Hãy tin tôi.”
Niềm tin phải được tạo ra bằng hành động nhất quán trong thời gian đủ dài.
Đó cũng chính là lý do tôi thấy hình ảnh “trồng cây – chăm sóc – ra hoa – kết trái” mà anh vừa dùng cho poster trước rất phù hợp với triết lý này.
TÁI CẤU TRÚC KHÔNG PHẢI LÀ ĐI TÌM NGƯỜI ĐƯA TIỀN CHO MÌNH.
TÁI CẤU TRÚC LÀ SỬA MÌNH – SỬA DOANH NGHIỆP – SỬA HỆ THỐNG – SỬA CHIẾN LƯỢC – XÂY LẠI NIỀM TIN – TẠO LẠI GIÁ TRỊ.
KHI ĐÃ CÓ GIÁ TRỊ, CÓ NIỀM TIN, CÓ HỆ THỐNG VÀ CÓ KHẢ NĂNG TẠO DÒNG TIỀN, TIỀN SẼ DỄ TÌM ĐẾN HƠN.
.
